Project management maturity: just a singular methodology is enough?

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Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a Maturidade em Gestão de Projetos? Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? R UY B OUER M ARLY M ONTEIRO DE C ARVALHO Depto. de Eng. Produção – Escola Politécnica da USP Resumo O ambiente no qual as empresas atuam hoje está rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo. Grandes mudanças tecnológicas e no cenário econômico e de negócios apresentam muitas oportunidades, mas também muitos desafios para as organizações que buscam prosperar de forma sustentável. Projetos têm se constituído em importantes instrumentos para mudanças e desenvolvimento. Modelos de maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias de gestão de projetos. A literatura em gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma metodologia singular para a gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade. O presente artigo irá abordar esse tema através de uma revisão dos modelos de maturidade e do estudo de caso na subsidiária brasileira de uma empresa multinacional do segmento de iluminação, combinando uma pesquisa documental da metodologia singular praticada pela empresa com uma pesquisa de campo para avaliar o seu grau de maturidade. Palavras-chave Gestão de projetos, modelos de maturidade, metodologia singular. Project management maturity: just a singular methodology is enough? Abstract The world in which organizations operate today is rapidly becoming more complex than ever before. Major shifts in technology and in the business and economic environment present many opportunities, but also many challenges, to organizations striving to manage and thrive in the midst of great change. Projects have become important instruments for change and development in organizations. Project management maturity models have been studied and developed to sustain and drive project management strategies. The project management literature points out that the fact of one organization possesses a singular methodology to manage projects is a vital signal of maturity in terms of project management. This paper will address this issue through a review of project management maturity models and the presentation of a case study developed in a Brazilian subsidiary of a multinational company from the Lighting segment combining both a desk research of the singular methodology practiced by the company and a field research to evaluate its project maturity. Key words Project management, project maturity models, singular methodology. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 347
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Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho INTRODUÇÃO Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As prin- cipais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência opera- cional na consecução de projetos. Modelos de maturida- de em gerenciamento de projetos vêm obtendo notorieda- de e cada vez mais são feitos esforços para desenvolver competências organizacionais no gerenciamento de proje- tos (ANDERSEN & JESSEN, 2002; CARVALHO et al, 2003; CMM-I, 2002A; CMM-I, 2002B; COOKE-DAVIES & ARZYMANOW, 2003; GRAY, 2001; KERZNER, 2001; PMI, 2003; WHITE & FORTUNE, 2002). A formulação e implementação de uma metodologia singular para o gerenciamento de projetos tem sido apon- tada pela literatura como uma característica distintiva de organizações já maduras no gerenciamento de projetos. Uma questão interessante que vem à tona é a seguinte: o fato de uma organização possuir uma metodologia singu- lar de gerenciamento de projetos é condição suficiente para defini-la como uma organização madura na discipli- na de gerenciamento de projetos? Através de uma revisão da literatura sobre maturidade em projetos e da análise de um caso real de uma empresa multinacional do segmento de iluminação, que possui desenvolvida e implementada uma metodologia singular de gerenciamento de projetos, será possível aprofundar a discussão dessa instigante questão. Metodologia singular, no contexto desse artigo, é definida como uma abordagem particular e customiza- da de gerenciamento de projetos que envolve princípios, conceitos, ferramentas e um fluxo disciplinado e organi- zado de estágios para definir, executar, controlar, avaliar e aprimorar os projetos organizacionais. de projetos destacando-se os modelos CMM – Capability Maturity Model, PMMM - Project Management Maturity Model e OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2000 e 2001). Posteriormente, será apresentado um estudo de caso contemplando duas perspectivas: (1) uma pesquisa docu- mental, fonte secundária de dados, através da apresenta- ção da estrutura geral da metodologia singular de geren- ciamento de projetos adotada e executada pela empresa selecionada para o estudo de caso, a qual recebe a deno- minação de MEDIC; (2) uma pesquisa de campo, fonte primária de dados, através do levantamento e avaliação da percepção da gerência das principais áreas da empresa com respeito à maturidade organizacional no gerencia- mento de projetos com base no modelo de maturidade Project Management Maturity Model (PMMM). O AMBIENTE E A ESTRUTURA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS O dicionário Webster define maturidade como a quali- dade ou estado de estar maduro. Quando aplicado o conceito de maturidade a uma organização, refere-se ao estado em que a organização se encontra em perfeitas condições para alcançar seus objetivos. Maturidade em projetos também pode significar que uma organização está perfeitamente condicionada para gerenciar seus pro- jetos. Gray (2001) conduziu uma pesquisa junto a profis- sionais de gerenciamento de projetos de organizações do Reino Unido para estudar e estabelecer relações entre o clima e o ambiente organizacional para o gerenciamento de projetos e a taxa de sucesso nos resultados proporciona- dos pelos projetos. Como fruto dessa pesquisa, Gray (2001) concluiu que há um conjunto de fatores e variáveis que influenciam positivamente o sucesso dos projetos e que, em certa extensão, estão relacionados ao estágio de maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Gray (2001) aponta os seguintes fatores como influenciadores de um clima organizacional positivo para o sucesso no gerenciamento dos projetos: identifica- ção e combate às diversas fontes de ameaça e inseguran- ça dentro da equipe de projeto e da organização como um todo, promoção da satisfação intrínseca e motivação dos integrantes da equipe de projetos, fomento e estímulo ao desenvolvimento de uma cultura particular da equipe de projetos e desenvolvimento de uma cultura organiza- cional que estimule e valorize o trabalho em equipe e a realização de projetos. Andersen & Jessen (2002), baseados em suas pesqui- sas sobre maturidade organizacional no gerenciamento de projetos, propõem que a maturidade seja medida atra- vés de três dimensões: atitude, conhecimento e ação. A METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DO ARTIGO Para o desenvolvimento do presente artigo será conduzida, inicialmente, uma revisão da literatura no tocante à investigação e compreensão do conceito de maturidade no gerenciamento de projetos. O ponto de partida dessa análise deverá cobrir aspectos relativos à cultura e à estrutura organizacionais para suportar uma abordagem organizacional para o gerenciamento de pro- jetos. Em seguida, o artigo apresentará uma visão geral dos principais modelos de maturidade em gerenciamento 348 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005
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Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a Maturidade em Gestão de Projetos? nos de ação através de um adequado e eficiente gerencia- dimensão atitude contempla os seguintes aspectos: ge- mento de projetos. renciamento do risco e incerteza, compartilhamento do Pesquisas, segundo Roolins (2003), apontam para a poder e responsabilidade, atuação em prol da cooperação existência de mais de 50.000 Escritórios de Projetos e compreensão e administração dos valores dos integran- existentes nos Estados Unidos. Verzuh (1999) argumenta tes do projeto. Na dimensão conhecimento, os aspectos que se uma organização desenvolve projetos de forma destacados são: conhecimento dos inputs e outputs do esporádica, não há a necessidade de desenvolver de for- projeto, dos processos a executar e visão holística do proje- ma sistemática habilidades para as iniciativas de proje- to. A dimensão ação envolve a aceitação e suporte ao tos. Todavia, se uma organização dedica grande parte de gerenciamento de projetos em todos os níveis da organi- sua energia à implementação de projetos, uma aborda- zação, desde a presidência, diretoria, gerência e supervi- gem não-estruturada e disciplinada para o gerenciamento são até o nível operacional. de projetos conduz a ineficiências que podem ser danosas A estrutura organizacional é um fator crítico de su- às organizações. Com um grande número de projetos cesso para a implementação de uma estratégia organiza- sendo gerenciados, a necessidade da presença de um cional. Portanto, o arranjo organizacional fornece ele- PMO torna-se evidente. mentos para a inferência sobre os principais direciona- dores de uma estratégia organi- zacional. Patah & Carvalho (2002) indicam que durante os ma questão interessante que vem à tona últimos trinta anos uma revolu- é a seguinte: o fato de uma organização ção vem ocorrendo na introdu- ção e desenvolvimento de novas possuir uma metodologia singular de estruturas organizacionais para fazer frente às necessidades de gerenciamento de projetos é condição suficiente maior flexibilidade e velocidade no atendimento aos novos requi- para defini-la como uma organização madura sitos de mercado e mudanças ambientais. na disciplina de gerenciamento de projetos? Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional funcio- Quatro modalidades de PMO são propostas por nal ou tradicional, surgiram as estruturas matricial e Dinsmore (1998): Project Support Office (PSO), Project projetizada. A estrutura matricial, que é uma combinação Management Center of Excellence (PMCOE), Program da funcional e projetizada, ainda pode ser dividida em Management Office (PrgMO) e Chief Project Officer matricial fraca, equilibrada ou forte. É evidente que a (CPO). Esses modelos abrangem desde uma área especí- natureza das atividades desempenhadas por uma organi- fica para apoiar na documentação e controle de projetos zação e o tipo de tecnologia de processo adotada, dentro (PSO) até um departamento com status de liderança que de um continuum de projetos a processos contínuos, gerencia todos os projetos da organização (CPO). influenciam sobremaneira a estrutura organizacional. Verzuh (1999) propõe cinco tipos de escritórios de proje- Porém, deve-se salientar que a adoção de uma estrutura tos: Center for Excellence; Project Support Office; projetizada ou matricial forte pode ser um indício de um Project Management Office; Program Management maior grau de maturidade organizacional no gerencia- Office; Accountable Project Office. É importante mento de projetos. enfatizar que seria um equívoco imaginar que as várias No tocante à estrutura organizacional voltada especi- modalidades e tipos de escritório de projetos constituem ficamente ao gerenciamento de projetos é também muito uma escala evolucionária que todas as organizações de- importante destacar o papel vital do PMO – Project veriam seguir. Isso poderia sugerir, por exemplo, que o Management Office – Escritório de Projetos. O PMO Project Support Office (PSO) seria o ponto de partida pode ser definido com a estrutura organizacional natural de uma jornada de maturidade do PMO para estabelecida para apoiar os gerentes e as equipes de atingir o estágio de Chief Project Officer (CPO). projetos na implementação de princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas para o gerencia- Na realidade, a modalidade de PMO de uma organiza- mento de projetos (DAI & WELLS, 2004). O PMO pode ção depende e deve estar aderente ao papel do gerencia- apoiar de forma significativa e contundente a transfor- mento de projetos dentro da estratégia corporativa, de mação das estratégias da organização em projetos e pla- forma a refletir a estrutura organizacional e a alocação de U Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 349
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Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho CMM, há cinco níveis de maturidade, assim definidos: nível 1 – Inicial; nível 2 – Gerenciado; nível 3 – Defini- do, nível 4 – Quantitativamente Gerenciado; e nível 5 – Otimizado. Para cada nível de maturidade são definidos conjuntos de requisitos estruturais das áreas-chave de processo. No caso do modelo CMM-I contínuo, o que se obtém é um perfil de maturidade da organização, ou seja, OS MODELOS DE MATURIDADE EM uma avaliação do nível de maturidade de cada uma das GERENCIAMENTO DE PROJETOS áreas-chave de processo. Segundo o modelo CMM-I contínuo há seis níveis de maturidade para cada área de Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos processo, a saber: nível 0 – Incompleto; nível 1 – Reali- vêm obtendo notoriedade e diversas organizações, enti- zado; nível 2 – Gerenciado; nível 3 – Definido; nível 4 – dades normativas, pesquisadores e consultores organiza- Quantitativamente Gerenciado e; nível 5 – Otimizado. cionais têm desenvolvido normas e modelos de referên- No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento cia que buscam promover o desenvolvimento das compe- de projetos de natureza mais abrangente e genérica do tências em gerenciamento de projetos. que aqueles associados às áreas de desenvolvimento e Nas áreas de desenvolvimento e engenharia de engenharia de software, dois modelos conceituais têm software, os modelos CMM (Capability Maturity Model) sido mais amplamente adotados: o Project Management e CMM-I (Capability Maturity Model Integration) têm Maturity Model – PMMM, proposto por Kerzner (2001), sido os mais amplamente utilizados. Baseados em con- e o Organizational Project Management Maturity Model ceitos de níveis de maturidade e requisitos estruturais de - OPM3, proposto pelo PMI (2003). Utilizando como áreas-chave de processo, esses modelos têm permitido às referência as principais áreas de conhecimento em geren- organizações conduzirem avaliações do nível de maturi- ciamento de projetos e os processos de gerenciamento de dade e capabilidade em gestão de projetos de software. projetos abordados pelo PMBoK – Project Management Body of estrutura organizacional é um fator Knowledge – (PMI, 2000), além do conceito de níveis de maturidade crítico de sucesso para a implementação do modelo CMM e do modelo estagiado, Kerzner (2001) de uma estratégia organizacional. Portanto, o CMM-I modelo PMMM para o ge- criou o arranjo organizacional fornece elementos para renciamento de projetos. De acordo com Carvalho et al a inferência sobre os principais direcionadores (2003), o PMMM introduz ferra- mentas de benchmarking para de uma estratégia organizacional. mensurar o progresso de uma orga- nização ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco ní- veis de desenvolvimento para o alcance da plena maturi- Os modelos CMM e CMM-I foram desenvolvidos pela dade em gerenciamento de projetos: nível 1 – Linguagem Carnegie Mellon University em parceria com a SEI – Comum; nível 2 – Processos Comuns; nível 3 – Metodo- Software Engineering Institute. O CMM, cuja versão logia Singular; nível 4 – Benchmarking; e nível 5 – integral foi publicada em 1993, apresenta cinco níveis de Melhoria Contínua. O modelo PMMM, portanto, conse- maturidade, sendo cada um deles caracterizado por um gue combinar a estrutura de áreas do PMBoK (2004) com conjunto de áreas-chave cuja estruturação é considerada a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM necessária para o projeto e desenvolvimento de softwares (CMM-I, 2002; CMM-I, 2002b; HUMPHREY, 1989). O (CARVALHO, LAURINDO & PESSÔA, 2003). Os cinco modelo proposto pelo PMI (Project Management níveis de maturidade contemplados pelo modelo CMM Institute), denominado de PMBoK (Project Management são: nível 1 – Inicial; nível 2 – Repetitivo; nível 3 – Body of Knowledge), fornece uma estrutura de referência Definido; nível 4 – Gerenciado e; nível 5 – Otimizado. para a gestão de projetos que abrange nove áreas de O modelo CMM-I, que teve a sua primeira versão conhecimento: (i) integração; (ii) escopo; (iii) tempo; lançada em 2000, possui duas formas de representação: a (iv) custo; (v) qualidade; (vi) recursos humanos, (vii) representação estagiada e a representação contínua. No comunicação; (viii) risco; (ix) aquisições. modelo CMM-I estagiado, de forma análoga ao modelo projetos dentro da organização (PATAH & CARVALHO, 2002a; PATAH & CARVALHO, 2002b). A mera existên- cia de um escritório de projetos, qualquer que seja a sua modalidade ou tipo, representa um compromisso da orga- nização com a melhoria do gerenciamento de projetos. A 350 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005
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Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a Maturidade em Gestão de Projetos? Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação par- ticular para cada um dos níveis de maturidade do modelo PMMM. Para o nível 1 – Linguagem Comum –, aplica-se um questionário com 80 questões que cobre todas as principais áreas de conhecimento do PMBoK. Os resulta- dos finais da aplicação do questionário permitem à orga- nização obter um retrato do seu nível de maturidade no tocante à linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nível 2 – Processos Comuns –, do modelo PMMM, Kerzner (2001) identifica um ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária, aceitação pela alta administração, aceitação pela gerência, crescimento e maturidade. É importante frisar que uma certa simulta- neidade entre as fases pode ocorrer. A fase embrionária significa que a organização começa a perceber e reconhe- cer os benefícios do gerenciamento de projetos – princi- palmente nos níveis operacionais e de supervisão da organização. As duas fases seguintes, aceitação pela alta administração e pela gerência, são alcançadas quando os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e tornam-se visíveis o suporte e o comprometimento da liderança da organização no patro- cínio e condução dos projetos. Kerzner (2001) enfatiza que a fase de crescimento é a mais crítica, pois marca o início da criação de um proces- so de gerenciamento de projetos, e alerta que se deve buscar uma padronização nas metodologias para o plane- jamento, execução e controle dos projetos. A última fase do ciclo de vida, denominada de Maturidade, é difícil de alcançar em função de vários fatores, tais como a resis- tência da organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competência e habili- dades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de projetos. Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. A Figura 1 exibe as fases do ciclo de vida que caracterizam o nível 2 de maturidade do modelo PMMM. No nível 3 do modelo PMMM, Metodologia Singular, Kerzner (2001) propõe um protocolo de questionário para avaliar seis características do chamado hexágono da excelência: processos integrados, cultura, apoio e supor- te da liderança, treinamento e educação, “redução da burocracia” no gerenciamento de projetos em função da prática de uma metodologia singular pela organização e o reconhecimento da diferença entre os profissionais de linha e gestão de projetos. O nível 4 do modelo PMMM, Benchmarking, busca avaliar até que ponto uma organização faz uso do proces- so e das práticas características do benchmarking para aperfeiçoar o seu gerenciamento de projetos. Para o nível 5 de maturidade do PMMM, denominado de Melhoria Contínua, Kerzner (2001) aborda os processos e práticas adotados pela organização para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumu- lado com a execução do gerenciamento de projetos na organização. Figura 1: Project Management Maturity Model – PMMM. Processos Aprimorados Processos Controlados 5. Melhoria Contínua Processos Definidos 4. Benchmarking Conhecimento Básico 3. Metodologia Singular 2. Processos Comuns Ciclo de Vida 1. Linguagem Comum Fonte: Adaptado de KERZNER, 2001. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 351
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Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizações. Atualmente, as organizações que têm atingido os maiores níveis de maturidade são aquelas que atuam em setores onde a própria natureza das ativi- dades exige uma atenção e dedicação maiores à execução de projetos, tais como, aeroespacial, petrolífero, petro- químico, construção civil, armamento militar e teleco- municações. Mais recentemente, o Project Management Institute PMI (2003) concluiu a formulação de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3, Organizational Project Management Maturity Model. O PMI começou a desenvolver o modelo OPM3 em 1998, utilizando uma equipe de voluntários. Em 1999, com o objetivo de estudar os modelos de maturidade existentes, a equipe aplicou um questionário para mais de 30.000 profissionais da área de gerenciamento de projetos (SCHLICHTER et al, 2003). De acordo com o PMI (2003), o significado de OPM3, ou modelo de maturida- de para o gerenciamento de projeto, pode ser definido da seguinte forma: Organizational, implica em uma ampli- ação do escopo, a área de domínio abordada pelo modelo, ultrapassando o contexto específico do projeto em si mesmo, objeto principal de foco do PMBoK. O uso da palavra Maturity implica que as capacidades de geren- ciamento devem evoluir ao longo do tempo com o obje- tivo de produzir de forma sistemática e contínua resulta- dos de sucesso no gerenciamento de projetos. Maturity Figura 2: Modelo de Maturidade OPM3. pode ser entendido como desenvolvimento total ou em perfeitas condições. Maturity também demonstra uma compreensão e domínio ou fornece visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correção ou prevenção de problemas comuns. Os pontos a seguir destacam e reforçam o contexto estratégico do OPM3 (PMI, 2003): • O gerenciamento de projetos em uma organização não é simplesmente uma metodologia para gerenciar projetos; tal tema é endereçado pelo PMBoK; • Seu domínio estratégico inclui outras perspectivas e siste- mas para assegurar a entrega de múltiplos projetos dentro da organização; • O modelo deve proporcionar a adequada vinculação das atividades de alinhamento das prioridades estratégicas e da infra-estrutura que prepara o ambiente para a gestão de projetos; • O modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução, contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realização dos projetos; • O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizações, que são capazes de traduzir a estratégia organizacional e executá-la com resultados de projetos bem-sucedidos; • Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados à estratégia organizacional, incluindo a priori- zação de projetos, o gerenciamento do portfólio de proje- tos e do ambiente organizacional mais apropriado à ges- tão de projetos. Planejamento Estratégico Estágios do Processo de Melhoria MELHORIA CONTÍNUA Inicialização CONTROLE Planejamento Maturidade Controle MEDIÇÃO Execução Fechamento PADRONIZAÇÃO PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO Domínios da Gestão de Projeto Organizacional Fonte: Adaptado de PMI, 2003. 352 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005
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Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a Maturidade em Gestão de Projetos? O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, já existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e fecha- mento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração, controle e melhoria contínua. Finalmente, o modelo considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio. A Figura 2 exibe a estrutura do modelo OPM3 (PMI, 2003). percepção que varia de –3 (discordo totalmente) a +3 (concordo totalmente). Breve Histórico da Empresa A empresa selecionada para o estudo de caso foi a subsidiária brasileira de uma multinacional do segmento de iluminação, categoria de produto lâmpadas, que atua nas quatro principais regiões do mundo: Europa, Ásia, América do Norte e América Latina. Para o presente estudo de caso, selecionou-se o escritório regional da América Latina (LatAm Office), que possui responsabili- dade pelo direcionamento e gerenciamento de quatro clusters: Brasil, México, Cluster Cone Sul e Cluster Andino. No ano de 2003, a divisão Lâmpadas América Latina possuía 1.160 funcionários e atingiu um fatura- mento de 161.570 milhões de dólares. PROJETO DE PESQUISA Com o objetivo de estudar, compreender e avaliar o papel e a influência de uma metodologia singular de ges- tão de projetos no nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização, adotou-se a metodologia do estudo de caso, conforme indicado por Yin (1991). O estudo de caso foi desenvol- vido na subsidiária brasileira de uma multi- uso da palavra Maturity implica que nacional do segmento de iluminação. as capacidades de gerenciamento A análise do estudo de caso, conforme indicado na metodologia proposta para o devem evoluir ao longo do tempo com o desenvolvimento do artigo, abrange duas frentes de trabalho: (1) uma pesquisa do- objetivo de produzir de forma sistemática cumental, fonte secundária de dados, atra- vés da apresentação e descrição dos as- e contínua resultados de sucesso no pectos principais da metodologia singular de gerenciamento de projetos adotada e gerenciamento de projetos. executada pela empresa, a qual recebe a denominação de MEDIC; (2) uma pesqui- sa de campo, fonte primária de dados, através da aplica- Pesquisa Documental: ção de um questionário baseado no modelo Project A Metodologia Singular MEDIC Management Maturity Model (PMMM), para avaliar a A metodologia MEDIC foi criada no ano de 2000 pelo percepção da gerência das principais áreas da empresa grupo corporativo de qualidade da empresa, sediado na com respeito à maturidade organizacional no gerencia- Europa. A partir de um processo de benchmarking das mento de projetos. metodologias em gestão de projetos adotadas por organi- Para a aplicação de um modelo de maturidade em zações reconhecidas como “best-in-class”, instituiu-se o gestão de projetos para o estudo de caso do presente MEDIC como a metodologia singular da empresa para a artigo, optou-se pela seleção do modelo de maturidade gestão dos processos de melhoria e mudança organiza- PMMM. Essa escolha justifica-se pelo fato do PMMM cional. Os gerentes de qualidade regionais foram encar- possuir um escopo e abrangência adequados para a avalia- regados de efetuar o desdobramento dessa metodologia ção da maturidade em gestão de projetos de natureza em suas regiões. No caso particular da região América mais genérica do que projetos voltados à área de tecnolo- Latina, a estrutura organizacional é tipicamente funcio- gia da informação, bem como proporciona um esquema nal e não há nenhum tipo de arranjo organizacional em de avaliação disciplinado, organizado e de fácil aplica- termos de escritório de projetos. A própria área de quali- ção e interpretação. Mais especificamente, o instrumento dade da América Latina foi incumbida de ser a guardiã selecionado para a pesquisa de campo do estudo de caso dos conceitos, métodos, padrões e procedimentos da foi o protocolo de questionário proposto pelo modelo metodologia MEDIC na região. PMMM para avaliar as fases do ciclo de vida do nível 2 A metodologia MEDIC abrange as seguintes fases de maturidade – Processos Comuns. Esse instrumento é para o gerenciamento de projetos: M (Map & Measure), baseado em um conjunto de 20 questões que devem ser E (Evaluate & Explore), D (Define & Describe), I respondidas adotando-se uma escala de avaliação de (Implement & Improve) e C (Control & Conform). A O Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 353
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Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho implementação efetiva da metodologia MEDIC exige o cumprimento das seguintes etapas: identificação das oportunidades de melhoria e necessidades de mudança organizacional, identificação e seleção do sponsor do projeto, treinamento do sponsor na metodologia MEDIC no centro de treinamento na Europa, elabora- ção e aprovação do Project Charter, aplicação faseada da metodologia MEDIC com a geração de um relatório- padrão ao final de cada fase da metodologia (MEDIC Fact Reports), consolidação da execução e dos resulta- dos do projeto em um Evidence Book e avaliação e validação do Evidence Book pelo Comitê Corporativo de Qualidade. Por orientação da qualidade corporativa, a metodologia MEDIC foi inicialmente direcionada para projetos de maior impacto (“breakthroughs”) ten- do como principais agentes de mudança e/ou sponsors dos projetos os black-belts. Pesquisa de Campo: Avaliação do Nível de Maturidade – Modelo PMMM Com o intuito de averiguar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, segundo a visão e percep- ção das principais áreas de negócio da empresa, foi conduzida uma pesquisa de campo, fonte de dados pri- mários, através da aplicação do protocolo de questioná- rio proposto por Kerzner (2001) para a avaliação do nível 2 de maturidade do modelo PMMM, Processos Comuns, o qual permite obter um posicionamento da empresa em relação às fases do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. A estrutura do questionário e a forma de apura- ção da pontuação para cada uma das fases do ciclo de vida estão no Anexo 1. A escolha do questionário estruturado do nível 2 de maturidade do modelo PMMM justifica-se pelo fato desse nível de maturidade ser uma espécie de “divisor de águas” no tocante à maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Uma elevada pontuação na seqüência das fases que compõem o ciclo de vida – embrionária, aceitação pela alta direção, aceitação pela gerência média e operacional, crescimento e maturida- de –, pode indicar que a empresa está apta e em condi- ções de avançar para o nível 3 de maturidade do modelo PMMM, denominado de Metodologia Singular. Por ou- tro lado, uma baixa pontuação nas fases mais avançadas do ciclo de vida do gerenciamento de projetos – aceita- ção pela gerência média e operacional, crescimento e maturidade – pode indicar que, na realidade, a empresa encontra-se no nível de maturidade 1 do modelo PMMM, denominado de Linguagem Comum. Para a aplicação do questionário foram selecionadas dentro da empresa as áreas de negócio que, em função da natureza de suas atividades, estão diante de desafios e processos 354 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 de melhoria e mudança que exigem o desenvolvimento de projetos. As áreas selecionadas foram: Tecnologia da Informação (TI), Logística & Cadeia de Suprimentos, Business to Business (B2B), Qualidade e Marketing. Os principais resultados da pesquisa de campo são exibidos a seguir. A Figura 3 apresenta uma caracterização geral do perfil dos projetos em termos de número médio de pessoas envolvidas nas equipes de projetos, prazo mé- dio para execução dos projetos (em meses) e o investi- mento médio (em milhares de reais) para a realização dos projetos. Em geral, os projetos de Tecnologia da Informação e Logística envolvem um maior número de colaboradores, os projetos de B2B e Qualidade são os de maior prazo e, na média, os investimentos dos proje- tos das várias áreas de negócio possuem uma mesma faixa de valor. A Figura 4 retrata o perfil da pontuação geral das várias áreas de negócio segundo as fases do ciclo de vida no gerenciamento de projetos: embrionária, aceitação pela alta direção, aceitação pela gerência, crescimento e maturidade. As áreas de Qualidade, B2B e Tecnologia da Informação, pela natureza de suas atividades e pelo expertise pessoal de seus colaboradores, são aquelas que apresentam as maiores pontuações. Logística tem uma boa pontuação apenas na fase embrionária, ao passo que Marketing ainda demostra baixo grau de maturidade. Segundo Kerzner (2001) uma pontuação igual ou su- perior a +6 indica que a empresa foi capaz de cumprir com êxito uma determinada fase do ciclo de vida. Nos últimos 3 anos, o total de projetos realizados em cada área foi de: Tecnologia da Informação – 7 projetos, Logística & Cadeia de Suprimentos – 4 projetos, B2B – 5 projetos, Qualidade – 4 projetos e Marketing – 4 proje- tos. Nas áreas de Logística e Marketing, a metodologia singular MEDIC foi aplicada em 20% dos projetos, nas áreas de Qualidade e Tecnologia da Informação o MEDIC foi adotado em 50% dos projetos e na área de B2B em 75% dos projetos realizados. A figura 5 resume as informações sobre a aplicação do MEDIC. CONCLUSÕES O objetivo principal do presente artigo é o de discutir efetivamente se o fato de uma organização possuir uma metodologia singular de gerenciamento de projetos, já definida e implementada, é condição suficiente para afir- mar que uma organização possui maturidade no geren- ciamento de projetos. Com o intuito de analisar e debater essa questão, apresentou-se o conceito, a estrutura e os aspectos principais da metodologia singular MEDIC, formulada e implementada pela empresa objeto do estu-
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Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a Maturidade em Gestão de Projetos? Figura 3: Caracterização do Perfil dos Projetos por Área de Negócio. Figura 4: Pontuação nas Fases do Ciclo de Vida no Gerenciamento de Projetos. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005 355
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Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho do de caso, além dos resultados da aplicação do questio- nário sobre maturidade na gestão de projetos para retratar a avaliação e percepção das principais áreas de negócio da empresa no tocante ao contexto organizacional e ao grau de maturidade no gerenciamento de projetos. A pesquisa documental realizada comprova a existên- cia da criação e implementação de uma metodologia singular para a gestão dos projetos de melhoria e mudan- ça da empresa. Há todo um conjunto de regras e procedi- mentos que asseguram o cumprimento e o registro de evidências de cada uma das fases da metodologia MEDIC. A validação dos resultados do projeto e o efeti- vo reconhecimento das realizações passam por um pro- cesso de avaliação e validação bastante rigoroso assegu- rando a sua credibilidade e confiabilidade. Todavia, como se assinalou, essa metodologia singular ainda é restrita para uma parcela privilegiada da empresa, os “black-belts”, não se configurando um efetivo desdobra- mento dessa metodologia por toda a empresa. Os resulta- dos apurados na pesquisa de campo quanto à avaliação e percepção do grau de maturidade organizacional em ges- tão de projetos são também bastante reveladores: nota-se que apenas na fase embrionária do ciclo de vida do gerenciamento de projetos a empresa recebe uma pontua- ção positiva de maior destaque. Nas demais fases, a baixa pontuação obtida sinaliza que ainda não há maturidade organizacional suficiente. Vale ressaltar que as áreas de Tecnologia da Informação e B2B obtiveram maior pontua- ção em outras fases do ciclo de vida pela particularidade de fazerem uso de recursos black-belts para a condução de seus principais projetos. A pontuação da área da Qualida- de é influenciada pelo fato de ela ser a guardiã do MEDIC. Os resultados da pesquisa de campo também revela- ram que, na percepção e avaliação das principais áreas de negócio, a metodologia MEDIC apresenta os seguintes pontos fortes: metodologia bem estruturada e com uma lógica clara e objetiva de progresso do projeto, fácil entendimento, ênfase na medição e follow-up, promoção do gerenciamento baseado em fatos e dados, apoio para as equipes multifuncionais e abordagem e tratamento do fator humano na gestão de projetos. Por outro lado, foram apontadas as seguintes áreas de melhoria na metodologia MEDIC: gerenciamento de custos e recursos alocados ao projeto, gerenciamento do risco do projeto e desdobra- mento da metodologia pela empresa. Kerzner (2001) destaca que para uma empresa alcan- çar o nível de maturidade 3 no modelo PMMM, denomi- nado de Metodologia Singular, uma empresa deve apre- sentar, além de uma metodologia singular definida e implementada para a gestão de projetos, também os se- guintes elementos que, em seu todo, compõem o hexágo- no da excelência: cultura organizacional apropriada para a gestão de projetos, aceitação e suporte dos vários níveis hierárquicos da empresa, uma otimização no gerencia- mento dos documentos e registros dos projetos, um pro- cesso de educação e treinamento estabelecido para a gestão de projetos e uma excelência comportamental no reconhecimento e apoio para a gestão de projetos. A existência de uma metodologia singular de gestão de projetos, definida e implementada, não é, por si só, um elemento suficiente para atestar o grau de maturidade organizacional na gestão de projetos. Um conjunto de elementos fundamentais que gravitam em torno da exis- tência de uma metodologia singular, incluindo-se aí os elementos do hexágono da excelência enfatizados por Kerzner (2001), uma estrutura organizacional matricial ou projetizada que suporte e promova a gestão de proje- tos e uma organização apropriada para a gestão de proje- Figura 5: Número de Projetos Desenvolvidos vs. % de Aplicação da Metodologia MEDIC. 356 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005
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